1. Pentingnya Perencanaan dan Pengembangan Karir
Di era globalisasi ini, semakin banyak perusahaan yang beroperasi di skala internasional. Maka, agar dapat bersaing dalam kecepatan pertumbuhan bisnis dewasa ini, organisasi dan karyawan harus terus-menerus memperluas pengetahuan dan pemahaman mereka mengenai berbagai budaya dan tradisi; serta mengembangkan keahlian.
Banyak perusahaan yang mengatur bisnis mereka berdasarkan proyek dan pelanggan, daripada spesialisasi fungsi. Oleh karena itu, para karyawan perlu memiliki interpersonal skill yang luas. Organisasi moderen dituntut untuk menyediakan kesempatan pengembangan bagi karyawan tanpa melihat segi latar belakang, jenis kelamin, suku maupun umur- agar mereka dapat mempunyai kesempatan yang sama dalam berkembang. Karena hal-hal yang telah disebut di atas, perencanaan dan pengembangan karir merupakan bagian penting dari sebuah organisasi. Untuk mencapai hasil yang maksimal, suatu organisasi harus mengerti kaitan antara penhembangan, pelatihan dan karier.
2. Hubungan Antara Pengembangan, Pelatihan Dan Karier (Belum)
3. Pendekatan-Pendekatan dari Pengembangan Karyawan
Terdapat empat pendekatan yang digunakan bagi pengembangan karyawan yaitu: pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja dan hubungan interpersonal.
1. Pendidikan Formal (Formal Education)
Program pendidikan formal meliputi program off-site dan on-site yang dirancang secara khusus bagi karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan oleh konsultan-konsultan dan universitas-universitas, program-program MBA eksekutif, dan program-program universitas dimana para peserta secara aktual berada di universitas saat kelas berlangsung. Program-program ini meliputi kuliah-kuliah seperti ahli-ahli bisnis, game dan simulasi bisnis, pembelajaran pengalaman, dan pertemuan-pertemuan dengan pelanggan.
2. Penilaian (Assessment)
Penilaian meliputi penggumpulan informasi dan pemberian umpan balik kepada karyawan tentang perilaku mereka, gaya komunikasi dan keterampilan. Penilaian merupakan cara yang paling sering digunakan untuk mengidentifikasi para karyawan dengan potensi manajerial dan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan terkini para manajer.
Penilaian ini terdiri atas:
• Myers Briggs Type Indicator (MBTO), yaitu tes psikologi yang digunakan bagi tim building dan pengembangan kepemimpinan yang mengidentifikasi pilihan-pilihan karyawan atas energi, pengumpulan informasi, pembuatan keputusan dan gaya hidup.
• Pusat Penilaian (Assessment Center), yaitu proses dimana pemeringkat (rater) secara bertingkat mengevaluasi kinerja karyawan pada sejumlah pelatihan-pelatihan.
• Benchmarks adalah instrumen yang dirancang untuk mengukur faktor-faktor yang penting bagi keberhasilan manajerial.
• Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) dan Sistem Umpan Balik 360°. Penilaian Kinerja adalah proses melalui mana organisasi mendapatkan informasi tentang sebaikmana individu karyawan melaksanakan pekerjaannya. Sistem Umpan Balik 360° adalah sistem penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi dari ruang lingkup individu yang berinteraksi dengan manajer. Proses ini meliputi evaluasi diri dari pimpinan manajer, bawahan, teman kerja, dan pelanggan.
3. Pengalaman Kerja (Job Experiences)
Pengalaman kerja adalah hubungan-hubungan, masalah-masalah, tuntutan-tuntutan, tugas-tugas, dan ciri-ciri lainnya yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan mereka.
Hal-hal yang terkait dengan pengalaman kerja antara lain:
• Memperluas pekerjaan terkini, yang terdiri atas:
Perluasan pekerjaan (job enlargement), yaitu menambahkan tantangan-tantangan dan tanggung jawab baru bagi pekerjaan terkini karyawan.
Rotasi pekerjaan (job rotation), yaitu memberikan karyawan serangkaian penugasan-penugasan kerja dalam beragam wilayah fungsional dari perusahaan atau memindahkan antara pekerjaan-pekerjaan dalam satu wilayah fungsional atau departemen.
• Transfer, promosi, dan pergerakan kebawah (downward move)
Transfer adalah pemindahan karyawan pada penugasan pekerjaan yang berbeda dalam wilayah yang berbeda dari perusahaan.
Promosi adalah kenaikan dalam posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih, dan otoritas yang lebih daripada pekerjaan sebelumnya.
Pergerakan kebawah (downward move) adalah perubahan pekerjaan yang melibatkan penurunan level karyawan atas tanggung jawab dan otoritasnya.
• Penugasan sementara dengan organisasi-organisasi lain
Dalam penugasan sementara ini meliputi:
Externership, yaitu sebuah perusahaan mengizinkan karyawan untuk mengambil peran operasional secara penuh pada perusahaan lain.
Sabbatical, yaitu meninggalkan perusahaan sementara untuk mengembangkan atau memperbaharui keterampilan.
4. Hubungan Interpersonal (Interpersonal Relations)
Karyawan dapat mengembangkan keterampilan dan meningkatkan pengetahuan mereka tentang perusahaan dan pelanggannya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Dalam hubungan interpersonal ini terdiri atas:
• Mentoring
Mentor adalah karyawan senior yang berpengalaman dan produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang berpengalaman.
Mentoring ini meliputi:
- Pengembangan keberhasilan program-program mentoring.
- Keuntungan dari hubungan mentoring, termasuk dukungan karir dan psikologi.
- Maksud-maksud dari program-program mentoring, yang meliputi program mentoring kelompok, yaitu program pendampingan karyawan senior yang berhasil dengan kelompok terdiri empat sampai enam individu anak didik yang kurang berpengalaman.
• Pelatihan (Coaching)
Pelatih (coach) adalah teman atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasinya, membantu pengembangan keterampilannya dan memberikan penguatan dan umpan balik.
. Manajemen Karir dan Sistem Perencanaan Pengembangan
a. Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat langsung terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, manajemen karir bukan hanya menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.
b. Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
c. Sistem Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengertian perencanaan karier menurut John Soeprihanto (2000:115) dalam bukunya “Manajemen Personalia” menyebutkan bahwa perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seseorang karyawan sebagai individu bisa naik pangkat atau jabatan yang dihubungkan dengan kemampuan dan persyaratan karyawan tersebut sehingga dapat tercapai kepuasan kerja yang mendorong peningkatan prestasi. Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan SDM yaitu : penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting) , dan Penyusunan Program Tenaga Kerja (man power programming).
1) Penyusunan Anggaran SDM
merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya untuk mendapat gambaran mengenai kebutuhan tenaga kerja. penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyususnan, analisis kebutuhan tenaga kerja dan anggaran yang tersedia.
2) Penyusunan Program Tenaga Kerja
3) merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan, program pemeliharaan pegawai, dan program pemberhentian pegawai.
d. Metode Perencanaan SDM
Menurut Hasibuan (2003, h 250) metode perencanaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecating) dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 77), permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain:
a. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang telah digunakan di dalam perencanaan SDM dan dimana diterapkan?
b. Bagaiman teknik yang dibuat dan dilakukan?
c. Bagaimana perencanaan/ perkiraan pendekatan dan waktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan?
d. Apa strategi untuk pergantian?
e. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan pergantian dan promosi?
f. Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?
e. Model Perencanaan SDM
Ada 4 (empat) model perencanaan sumber daya manusia yang dikemukanan di bawah ini yaitu :
1) Model menurut Andrew E. Sikula
Model ini terdiri dari 5 komponen, yaitu tujuan sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramalan sumber daya manusia, dan pelaksanaan program sumber daya manusia
2) Model sosio-ekonomi Battelle
Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Model ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, area geogerafis, dan sosio-ekonomi yang besar.
3) Model perencanaan sumber daya manusia Vetter
Model ini digunakan untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
4) Model perencanaan SDM dari Wayne Cascio
Model ini menggunakan strategic yang memperhatikan pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM mencakup memperhitungkan persyaratan SDM, membandingkan tuntutan persyaratan dengan tersedia SDM (permintaan SDM, kelebihan dan kekurangan SDM), dan perhitungan ketersediaan SDMdalam perusahaan
f. Pengertian Pengembangan Karir
Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan memiliki sejumlah harapan sebagai balas jasa dari prestasi yang telah diberikan, salah satu diantaranya adalah harapan meraih jabatan yang lebih tinggi dan bersaing dengan orang lain. Sehubungan dengan hal tersebut, maka karyawan hendak diberi kesempatan untuk mengembangkan karier.
Berikut beberapa pengertian mengenai pengembangan karier menurut para ahli. T. Hani Handoko (2001: 123) menyatakan Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
Veithzal Riva’I (2003:209) menyatakan bahwa Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu dalam rangka merencanakan karier yang diinginkan”. Sedangkan, Andrew J. Dusbin alih bahasa A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:77) mengemukakan bahwa Pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal”.
Dari definisi-definisi di atas, dapat diketahui bahwa program pengembangan karier merupakan suatu aktivitas yang formal dan terstruktur yang dilakukan oleh organisasi bagi karyawannya dengan tujuan untuk meningkatkan, pengetahuan, sikap, keterampilan dan jiwa kepemimpinan yang merupakan bekal bagi peningkatan karier mereka, sehingga perusahaan dan para karyawannya dapat mengembangkan diri secara maksimal.
Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karier
Sumber : T. Hani Handoko,(2001:124), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta
Gambar tersebut menjelaskan bahwa dengan proses perencanaan karier, karyawan dimungkinkan untuk mengidentifikasi sasaran karier dan jalur-jalur karier menuju ke sasaran tersebut, kemudian melalui program pengembangan karier para karyawan mencari cara untuk meningkatkan dan mengembangkan sasaran-sasaran karier mereka.
Pengembangan karier memiliki tujuan-tujuan yang dapat dipandang dari dua sudut, yaitu bagi organisasi dan karyawan, sehingga pengembangan karier yang terjadi diharapkan akan mampu menghasilkan keuntungan bagi kedua belah pihak. Hal-hal yang berpengaruh terhadap pelaksanaan pengembangan karier adalah :
1. Organisasi, terdiri dari :
- Peranannya seperti informasi karier, kesempatan karier, penilaian prestasi.
- Sasarannya seperti penempatan karyawan secara tepat, loyalitas karyawan.
- Dasarnya seperti prestasi kerja, sistem senioritas, lamanya bekerja.
2. Individu, yaitu :
Persepsi karyawan, seperti dukungan atasan terhadap karyawan, penempatan pekerjaan yang tepat dengan keahlian dan kemampuan karyawan, dan usaha individu dalam mencapai karier yang diinginkan.
Dengan demikian pengembangan karier diharapkan akan memperbaiki kualitas hidup karyawan dari masa ke masa, sedangkan bagi perusahaan diharapkan akan memberikan keuntungan dengan terjaminnya kualitas sumber daya manusia yang dimiliki serta pemanfaatannya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dengan adanya program pengembangan karier diharapkan terjadi keselarasan antara kedua tujuan tersebut sehingga karyawan dapat mencapai rencana kariernya dan sekaligus membantu perusahaan untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.
5. Masalah – Masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan :
• Pencairan Glass ceiling
Masalah pengembangan utama yang dihadapi berbagai perusahaan saat ini adalah cara memperoleh wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi manajemen tingkat atas. Glass ceiling merupakan hambatan kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin disebabkan berbagai stereotip atau sistem perusahaan yang mempengaruhi perkembangan wanita atau kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya akses terhadap program pelatihan, pengalaman kerja sesuai perkembangan dan perkembangan hubungan (seperti kepenasihatan). Penelitian telah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelamin pada akses terhadap pengalaman kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun para manajer pria menerima tugas tugas secara berarti yang lebih melibatkan tingkat tanggung jawab yang tinggi (patokan –patokan yang tinggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer wanita dengan kemampuan tingkat manajerial yang sama.
Saran-saran Deloite & Touche untuk Pencairan Glass ceiling :
- Memastikan manajemen senior mendukung dan terlibat pada program tersebut.
- Membuat kasus bisnis untuk perubahan
- Membuat masyarakat berubah
- Mengumpulkan masalah masalah yang menyebabjan glass ceiling dengan menggunakan kelompok kerja, kelompok fokus dan kuesioner.
- Menciptajan kesadaran tentang sikap jenis kelamin mempengaruhi lingkungan pekerjaan.
- Memaksa tanggung jawab melalui peninjauan tingkat promosi dan berbagai keputusan penugasan
- Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan
• Perencanaan Suksesi
Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari manajer tingkat atask karena pension dan perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer tingkat atas yang potensial. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menengah tidak siap pindah ke posisi-posisi manajemen atas karena berbagai kelemahan kurangnya ketrampilan atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut menciptakan kebutuhan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang berpotensi tinggi. Perencanaan suksesi (succession planning) membantu berbagai organisasi dengan cara yang berbeda beda. Para karyawan yang berpotensi tinggi merupakan orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka mampu berhasil pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi.
Proses pengembangan rencana suksesi:
- Mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana
- Mengidentifikasi karyawan yang termasuk dalam rencana
- Mengembangkan berbagai standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya kompetensi, pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan dan nilai perkembangan)
- Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya kinerja saat ini dan potensial)
- Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi
- Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem SDM, yang meliputi pelatihan dan pengembangan, kompensasi, serta sistem sistem penempatan
- Menentukan umpan balik yang diberikan kepada karyawan
-
• Membantu para manajer dengan berbagai perilaku yang tidak berfungsi secara normal
Sejumlah kajian telah mengidentifikasi perilaku manajerial yang dapat menyebabkan manajer cakap dinyatakan menjadi racun atau manajer yang tidak efektif. Perilaku tersebut meliputi ketidakpekaan terhadap orang lain, ketidak mampuan menjadi pemain tim, kesombongan, keterampilan manajemen konflik yang buruk, ketidakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis dan ketidakmampuan mengubah atau menyesuaikan diri selama masa peraliahan
