1. Pentingnya Perencanaan dan Pengembangan Karir
Di masa globalisasi ini, semakin banyak perusahaan yang beroperasi di skala internasional. Maka, biar dapat bersaing dalam kecepatan pertumbuhan bisnis cukup umur ini, organisasi dan karyawan harus terus-menerus memperluas pengetahuan dan pemahaman mereka mengenai banyak sekali budaya dan tradisi; serta membuatkan keahlian.
Banyak perusahaan yang mengatur bisnis mereka berdasarkan proyek dan pelanggan, daripada spesialisasi fungsi. Oleh karena itu, para karyawan perlu memiliki interpersonal skill yang luas. Organisasi moderen dituntut untuk menyediakan kesempatan pengembangan bagi karyawan tanpa melihat segi latar belakang, jenis kelamin, suku maupun umur- biar mereka dapat mempunyai kesempatan yang sama dalam berkembang. Karena hal-hal yang telah disebut di atas, perencanaan dan pengembangan karir merupakan episode penting dari sebuah organisasi. Untuk mencapai hasil yang maksimal, suatu organisasi harus mengerti kaitan antara penhembangan, pelatihan dan karier.
2. Hubungan Antara Pengembangan, Pelatihan Dan Karier (Belum)
3. Pendekatan-Pendekatan dari Pengembangan Karyawan
Terdapat empat pendekatan yang digunakan bagi pengembangan karyawan yaitu: pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja dan kekerabatan interpersonal.
1. Pendidikan Formal (Formal Education)
Program pendidikan formal meliputi jadwal off-site dan on-site yang dirancang secara khusus bagi karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan oleh konsultan-konsultan dan universitas-universitas, program-program MBA eksekutif, dan program-program universitas dimana para penerima secara konkret berada di universitas ketika kelas berlangsung. Program-program ini meliputi kuliah-kuliah menyerupai ahli-ahli bisnis, game dan simulasi bisnis, pembelajaran pengalaman, dan pertemuan-pertemuan dengan pelanggan.
2. Penilaian (Assessment)
Penilaian meliputi penggumpulan informasi dan pemberian umpan balik kepada karyawan wacana perilaku mereka, gaya komunikasi dan keterampilan. Penilaian merupakan cara yang paling sering digunakan untuk mengidentifikasi para karyawan dengan potensi manajerial dan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan terkini para manajer.
Penilaian ini terdiri atas:
• Myers Briggs Type Indicator (MBTO), yaitu tes psikologi yang digunakan bagi tim building dan pengembangan kepemimpinan yang mengidentifikasi pilihan-pilihan karyawan atas energi, pengumpulan informasi, pembuatan keputusan dan gaya hidup.
• Pusat Penilaian (Assessment Center), yaitu proses dimana pemeringkat (rater) secara bertingkat mengevaluasi kinerja karyawan pada sejumlah pelatihan-pelatihan.
• Benchmarks yakni instrumen yang dirancang untuk mengukur faktor-faktor yang penting bagi keberhasilan manajerial.
• Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) dan Sistem Umpan Balik 360°. Penilaian Kinerja yakni proses melalui mana organisasi mendapatkan informasi wacana sebaikmana individu karyawan melakukan pekerjaannya. Sistem Umpan Balik 360° yakni sistem penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi dari ruang lingkup individu yang berinteraksi dengan manajer. Proses ini meliputi evaluasi diri dari pimpinan manajer, bawahan, sahabat kerja, dan pelanggan.
3. Pengalaman Kerja (Job Experiences)
Pengalaman kerja yakni hubungan-hubungan, masalah-masalah, tuntutan-tuntutan, tugas-tugas, dan ciri-ciri lainnya yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan mereka.
Hal-hal yang terkait dengan pengalaman kerja antara lain:
• Memperluas pekerjaan terkini, yang terdiri atas:
Perluasan pekerjaan (job enlargement), yaitu menambahkan tantangan-tantangan dan tanggung jawab gres bagi pekerjaan terkini karyawan.
Rotasi pekerjaan (job rotation), yaitu memperlihatkan karyawan serangkaian penugasan-penugasan kerja dalam beragam wilayah fungsional dari perusahaan atau memindahkan antara pekerjaan-pekerjaan dalam satu wilayah fungsional atau departemen.
• Transfer, promosi, dan pergerakan kebawah (downward move)
Transfer yakni pemindahan karyawan pada penugasan pekerjaan yang berbeda dalam wilayah yang berbeda dari perusahaan.
Promosi yakni kenaikan dalam posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih, dan otoritas yang lebih daripada pekerjaan sebelumnya.
Pergerakan kebawah (downward move) yakni perubahan pekerjaan yang melibatkan penurunan level karyawan atas tanggung jawab dan otoritasnya.
• Penugasan sementara dengan organisasi-organisasi lain
Dalam penugasan sementara ini meliputi:
Externership, yaitu sebuah perusahaan mengizinkan karyawan untuk mengambil peran operasional secara penuh pada perusahaan lain.
Sabbatical, yaitu meninggalkan perusahaan sementara untuk membuatkan atau memperbaharui keterampilan.
4. Hubungan Interpersonal (Interpersonal Relations)
Karyawan dapat membuatkan keterampilan dan meningkatkan pengetahuan mereka wacana perusahaan dan pelanggannya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Dalam kekerabatan interpersonal ini terdiri atas:
• Mentoring
Mentor yakni karyawan senior yang berpengalaman dan produktif yang membantu membuatkan karyawan yang kurang berpengalaman.
Mentoring ini meliputi:
- Pengembangan keberhasilan program-program mentoring.
- Keuntungan dari kekerabatan mentoring, termasuk sumbangan karir dan psikologi.
- Maksud-maksud dari program-program mentoring, yang meliputi jadwal mentoring kelompok, yaitu jadwal pendampingan karyawan senior yang berhasil dengan kelompok terdiri empat hingga enam individu anak didik yang kurang berpengalaman.
• Pelatihan (Coaching)
Pelatih (coach) yakni sahabat atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasinya, membantu pengembangan keterampilannya dan memperlihatkan penguatan dan umpan balik.
. Manajemen Karir dan Sistem Perencanaan Pengembangan
a. Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir yakni semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir yakni urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya kalau merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat eksklusif terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, administrasi karir bukan hanya menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.
b. Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia menyerupai penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional yakni menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran kedua yakni memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini yakni bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memperlihatkan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam membuatkan karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) administrasi karir (career management) yakni proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan membuatkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
c. Sistem Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengertian perencanaan karier menurut John Soeprihanto (2000:115) dalam bukunya “Manajemen Personalia” menyebutkan bahwa perencanaan karier yakni suatu perencanaan wacana kemungkinan-kemungkinan seseorang karyawan sebagai individu bisa naik pangkat atau jabatan yang dihubungkan dengan kemampuan dan persyaratan karyawan tersebut sehingga dapat tercapai kepuasan kerja yang mendorong peningkatan prestasi. Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan SDM yaitu : penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting) , dan Penyusunan Program Tenaga Kerja (man power programming).
1) Penyusunan Anggaran SDM
merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya untuk mendapat gambaran mengenai kebutuhan tenaga kerja. penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyususnan, analisis kebutuhan tenaga kerja dan anggaran yang tersedia.
2) Penyusunan Program Tenaga Kerja
3) merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi jadwal pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan, jadwal pemeliharaan pegawai, dan jadwal pemberhentian pegawai.
d. Metode Perencanaan SDM
Menurut Hasibuan (2003, h 250) metode perencanaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecating) dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 77), permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain:
a. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang telah digunakan di dalam perencanaan SDM dan dimana diterapkan?
b. Bagaiman teknik yang dibuat dan dilakukan?
c. Bagaimana perencanaan/ perkiraan pendekatan dan waktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan?
d. Apa seni administrasi untuk pergantian?
e. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan pergantian dan promosi?
f. Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?
e. Model Perencanaan SDM
Ada 4 (empat) model perencanaan sumber daya insan yang dikemukanan di bawah ini yaitu :
1) Model menurut Andrew E. Sikula
Model ini terdiri dari 5 komponen, yaitu tujuan sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramalan sumber daya manusia, dan pelaksanaan jadwal sumber daya manusia
2) Model sosio-ekonomi Battelle
Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Model ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, area geogerafis, dan sosio-ekonomi yang besar.
3) Model perencanaan sumber daya insan Vetter
Model ini digunakan untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
4) Model perencanaan SDM dari Wayne Cascio
Model ini menggunakan strategic yang memperhatikan pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM mencakup memperhitungkan persyaratan SDM, membandingkan tuntutan persyaratan dengan tersedia SDM (permintaan SDM, kelebihan dan kekurangan SDM), dan perhitungan ketersediaan SDMdalam perusahaan
f. Pengertian Pengembangan Karir
Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan memiliki sejumlah impian sebagai balas jasa dari prestasi yang telah diberikan, salah satu diantaranya yakni impian meraih jabatan yang lebih tinggi dan bersaing dengan orang lain. Sehubungan dengan hal tersebut, maka karyawan hendak diberi kesempatan untuk membuatkan karier.
Berikut beberapa pengertian mengenai pengembangan karier menurut para ahli. T. Hani Handoko (2001: 123) menyatakan Pengembangan karier yakni peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
Veithzal Riva’I (2003:209) menyatakan bahwa Pengembangan karier yakni proses peningkatan kemampuan kerja individu dalam rangka merencanakan karier yang diinginkan”. Sedangkan, Andrew J. Dusbin alih bahasa A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:77) mengemukakan bahwa Pengembangan karier yakni acara kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan biar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat membuatkan diri secara maksimal”.
Dari definisi-definisi di atas, dapat diketahui bahwa jadwal pengembangan karier merupakan suatu acara yang formal dan terstruktur yang dilakukan oleh organisasi bagi karyawannya dengan tujuan untuk meningkatkan, pengetahuan, sikap, keterampilan dan jiwa kepemimpinan yang merupakan bekal bagi peningkatan karier mereka, sehingga perusahaan dan para karyawannya dapat membuatkan diri secara maksimal.
Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karier
Sumber : T. Hani Handoko,(2001:124), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta
Gambar tersebut menjelaskan bahwa dengan proses perencanaan karier, karyawan dimungkinkan untuk mengidentifikasi sasaran karier dan jalur-jalur karier menuju ke sasaran tersebut, kemudian melalui jadwal pengembangan karier para karyawan mencari cara untuk meningkatkan dan membuatkan sasaran-sasaran karier mereka.
Pengembangan karier memiliki tujuan-tujuan yang dapat dipandang dari dua sudut, yaitu bagi organisasi dan karyawan, sehingga pengembangan karier yang terjadi diharapkan akan bisa menghasilkan keuntungan bagi kedua belah pihak. Hal-hal yang besar lengan berkuasa terhadap pelaksanaan pengembangan karier yakni :
1. Organisasi, terdiri dari :
- Peranannya menyerupai informasi karier, kesempatan karier, penilaian prestasi.
- Sasarannya menyerupai penempatan karyawan secara tepat, loyalitas karyawan.
- Dasarnya menyerupai prestasi kerja, sistem senioritas, lamanya bekerja.
2. Individu, yaitu :
Persepsi karyawan, menyerupai sumbangan atasan terhadap karyawan, penempatan pekerjaan yang sempurna dengan keahlian dan kemampuan karyawan, dan usaha individu dalam mencapai karier yang diinginkan.
Dengan demikian pengembangan karier diharapkan akan memperbaiki kualitas hidup karyawan dari masa ke masa, sedangkan bagi perusahaan diharapkan akan memperlihatkan keuntungan dengan terjaminnya kualitas sumber daya insan yang dimiliki serta pemanfaatannya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dengan adanya jadwal pengembangan karier diharapkan terjadi keselarasan antara kedua tujuan tersebut sehingga karyawan dapat mencapai rencana kariernya dan sekaligus membantu perusahaan untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.
5. Masalah – Masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan :
• Pencairan Glass ceiling
Masalah pengembangan utama yang dihadapi banyak sekali perusahaan ketika ini yakni cara memperoleh wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi administrasi tingkat atas. Glass ceiling merupakan hambatan kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin disebabkan banyak sekali stereotip atau sistem perusahaan yang mensugesti perkembangan wanita atau kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya susukan terhadap jadwal pelatihan, pengalaman kerja sesuai perkembangan dan perkembangan kekerabatan (seperti kepenasihatan). Penelitian telah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelamin pada susukan terhadap pengalaman kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun para manajer pria mendapatkan peran tugas secara berarti yang lebih melibatkan tingkat tanggung jawab yang tinggi (patokan –patokan yang tinggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer wanita dengan kemampuan tingkat manajerial yang sama.
Saran-saran Deloite & Touche untuk Pencairan Glass ceiling :
- Memastikan administrasi senior mendukung dan terlibat pada jadwal tersebut.
- Membuat kasus bisnis untuk perubahan
- Membuat masyarakat berubah
- Mengumpulkan problem masalah yang menyebabjan glass ceiling dengan menggunakan kelompok kerja, kelompok fokus dan kuesioner.
- Menciptajan kesadaran wacana sikap jenis kelamin mensugesti lingkungan pekerjaan.
- Memaksa tanggung jawab melalui peninjauan tingkat promosi dan banyak sekali keputusan penugasan
- Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan
• Perencanaan Suksesi
Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari manajer tingkat atask karena pension dan perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer tingkat atas yang potensial. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menengah tidak siap pindah ke posisi-posisi administrasi atas karena banyak sekali kelemahan kurangnya ketrampilan atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut menciptakan kebutuhan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang berpotensi tinggi. Perencanaan suksesi (succession planning) membantu banyak sekali organisasi dengan cara yang berbeda beda. Para karyawan yang berpotensi tinggi merupakan orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka bisa berhasil pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi.
Proses pengembangan rencana suksesi:
- Mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana
- Mengidentifikasi karyawan yang termasuk dalam rencana
- Mengembangkan banyak sekali standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya kompetensi, pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan dan nilai perkembangan)
- Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya kinerja ketika ini dan potensial)
- Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi
- Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem SDM, yang meliputi pelatihan dan pengembangan, kompensasi, serta sistem sistem penempatan
- Menentukan umpan balik yang diberikan kepada karyawan
-
• Membantu para manajer dengan banyak sekali perilaku yang tidak berfungsi secara normal
Sejumlah kajian telah mengidentifikasi perilaku manajerial yang dapat menimbulkan manajer cakap dinyatakan menjadi racun atau manajer yang tidak efektif. Perilaku tersebut meliputi ketidakpekaan terhadap orang lain, ketidak mampuan menjadi pemain tim, kesombongan, keterampilan administrasi konflik yang buruk, ketidakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis dan ketidakmampuan mengubah atau mengikuti keadaan selama masa peraliahan
